HomeOffice: 5 Bausteine für ein virtuelles Mindset

Arbeit heutzutage ist längst nicht mehr nur die Quelle für ein geregeltes Einkommen. Während die Generation X noch arbeiten ging, um zu leben, erwarten gerade die jüngeren Generationen eine sinnesstiftende Tätigkeit. 

Sie wollen sich bei der Arbeit verwirklichen, wollen sich mit den Produkten und Serviceleistungen ihres Unternehmens identifizieren. Sie möchten zum Gelingen eines höheren Ziels beitragen.

Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie eine klare Vision haben sollten, inwiefern ihr Unternehmen oder ihre Abteilung das Leben der Kunden verbessert. Zum Thema Vision und strategischer Führung habe ich einen separaten Beitrag geschrieben.

Wichtig dabei ist, dass Vorgesetzte die Vision und die Strategie gemeinsam mit ihren Beschäftigten entwickeln. Und damit kommen wir auch schon zu Punkt zwei ...

Mit Kollaboration ist die Zusammenarbeit im Sinne von Diversität des Denkens gemeint. Denn je mehr Erfahrungshintergründe und Werte wir zulassen, desto kreativer wird der Arbeitsprozess. 

Außerdem können dadurch Risiken früher erkannt und somit besser vermieden werden. Damit Kollaboration gelingt, sind klare Strukturen und transparente Prozesse nötig. Das stärkt den Zusammenhalt und gibt jedem Teammitglied das Gefühl, sich einbringen zu können. 

Kommunikationsregeln festlegen

Damit Kollaboration gelingt, sollte jedem im Team klar sein, wie die Kommunikation in der digitalen Zusammenarbeit erfolgt. 

• Wer braucht welche Information in welchem Detailgrad?
• Was soll wann über welche Kanäle kommuniziert werden?
• Wie soll die Erreichbarkeit untereinander und auch zwischen dir und deinen Mitarbeitenden außerhalb der regulären Teammeetings laufen? 
  

Wenn ihr euch einmal auf Regeln geeinigt habt, dann gilt es jetzt diese auch konsequent umzusetzen. Ein Beispiel: Eine Projektdokumentation sollte auf keinen Fall per E-Mail erfolgen, denn dann verliert man leicht den Überblick. Sofern sich Kolleginnen nicht daran halten, solltest du sie darauf hinweisen. 

Co-Creation ist mehr als bloße Zusammenarbeit. Die bewusst disruptive Zusammenarbeit von cross-funktionalen Teams führt nämlich zu besseren und innovativeren Lösungen, als das die Arbeit in den Abteilungssilos der Vergangenheit getan hat. 

Dadurch dass verschiedene Funktionen und Hierarchie-Level auf ein Thema schauen, kommen neue Lösungsansätze zustande. 

Als Führungskraft ist es deine Aufgabe, die richtigen Projektmitglieder für eine Aufgabe zusammenzustellen, damit sie die Schwarmintelligenz der Gruppe im Sinne der Wertschöpfung für das Unternehmen nutzen können. 

Außerdem solltest du sie zu Eigenverantwortung motivieren, indem du ihnen den nötigen Freiraum für Entscheidungen einräumst. Fange erst mit kleinen Entscheidungen an und steigere dann den Rahmen immer weiter. So gewinnen sie sukzessive das Vertrauen in die eigene Kompetenz.

Im deutschen Kulturkontext neigen wir dazu, Perfektion anzustreben und gleichzeitig defizitorientiert zu sein. Wir schauen eher auf die Dinge die nicht gehen und versuchen Fehler auszumerzen statt uns auf unsere Stärken zu besinnen und die zur Exzellenz auszubauen. 

Und genauso gehen wir mit Fehlern um. Wir tabuisieren sie eher statt sie als Chance zu nutzen, um uns zu verbessern. Eine gesunde Fehlerkultur hingegen ist eine Kultur des Experimentierens. Als Führungskraft lebe vor, dass Fehler kein Manko sind, sondern lediglich ein Weg wie es nicht funktioniert. 

Fördere schnelles Experimentieren, animiere zu frühzeitigem Feedback gleich von Anfang an und dann justiere gemeinsam mit deinem Team, um den Prozess so agil wie möglich immer gemäß der Anforderungen zu steuern. Lange Lastenhefte und umfassende Projektpläne haben sich überholt. Vielmehr sind kurze iterative Entwicklungsschritte gefragt. 

Führung ist Dienstleistung am Mitarbeiter. Als Führungskraft ist deine zentrale Aufgabe, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass deine Mitarbeitenden ihre wertschöpfende Tätigkeit tun können. Nicht mehr und nicht weniger. 

Moderne Führungskräfte sind ergo eher Coach und Befähiger ihrer Teams statt wie in der Vergangenheit Alles-Wisser und Ratgeber. In der Vergangenheit war ein anderes Mindset gefordert als heute. 

Früher vor 30-40 Jahren musste eine Führungskraft alles wissen und jede Menge Erfahrung haben. Denn es gab noch kein Internet und kein Google. Daher war das Wissen jedes Einzelnen sehr bedeutend. 

In den neunziger Jahren im Zuge der Globalisierung und Expansion musste eine Führungskraft stark in Strategie sein und war KPI (key performance indicators) getrieben.

Heute ist es wichtig, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich zur Wertschöpfung beitragen können. Auf Grund der schnell wechselnden Marktgegebenheiten müssen sie in der Lage sein, eigene Entscheidungen zu treffen und notfalls zu revidieren. Dazu brauchen sie Vertrauen in ihre eigene Kompetenz.